FOOD Magazine L'alimentaire à la loupe
Dans le cadre du SIEMA Food Expo, tenu du 23 au 25 septembre à Casablanca, la table ronde « Made in Morocco à l’international : de l’accès au marché à la conquête durable », organisée le 25 septembre, avait placé au cœur des échanges une question stratégique : comment transformer une première réussite à l’export en présence durable sur les marchés internationaux ?
Accès aux marchés, adaptation de l’offre, normalisation, financement, logistique, capacité à tenir les volumes, connaissance des marchés cibles ou encore développement des marques : les différentes interventions avaient montré que l’export ne constituait qu’une première étape. L’enjeu était désormais de permettre aux entreprises marocaines de s’inscrire durablement sur les marchés ciblés, d’y construire des relations commerciales récurrentes et de capter davantage de valeur.
Un secteur arrivé à une nouvelle étape de son développement
Selon les chiffres présentés par Adel Amor, Directeur de publication de Food Magazine, l’industrie agroalimentaire a généré environ 191 milliards de DH de chiffre d’affaires en 2024, dont près de 43 milliards de DH à l’export. En incluant les produits agricoles, les exportations agroalimentaires ont atteint quelque 86 à 87 milliards de DH.
Ces ordres de grandeur témoignent, selon lui, d’une industrie ayant atteint une « masse critique », avec un tissu d’entreprises suffisamment développé pour nourrir davantage d’ambitions à l’international. Mais cette montée en puissance déplace aussi le défi : il ne s’agit plus uniquement de vendre hors des frontières, mais de parvenir à y durer.
« Le véritable test du Made in Morocco n’est pas seulement de réussir à vendre une première fois à l’étranger. C’est de réussir à être racheté », a résumé Adel Amor.
La distinction entre exportation et internationalisation prenait ici tout son sens. Exporter pouvait répondre à une commande ponctuelle. S’internationaliser supposait, en revanche, de construire la capacité à servir durablement un marché, à respecter ses exigences et à fidéliser ses clients.
De la première commande au client récurrent
Une première commande peut être obtenue grâce à la qualité du produit, à un prix compétitif ou à une opportunité commerciale. Mais conserver un client exige davantage : régularité de la qualité, traçabilité, analyses, emballage, étiquetage, volumes, délais et maîtrise de la logistique doivent suivre.
L’exemple de l’huile d’olive illustre cette problématique. La qualité intrinsèque du produit constitue un préalable, mais l’acheteur attend également une constance entre les livraisons, une traçabilité maîtrisée, des analyses conformes, un conditionnement adapté et le respect des volumes et des délais convenus.
Dans cette logique, le premier client étranger peut lui-même devenir un accélérateur de professionnalisation. Ses exigences oblige l’entreprise à revoir son organisation ou à renforcer certains processus.
« Le premier contrat international peut être une école. L’enjeu est de transformer cet apprentissage en compétence propre à l’entreprise pour pouvoir ensuite servir d’autres clients et d’autres marchés », a souligné Adel Amor.
L’enjeu consiste donc moins à attendre d’être parfaitement prêt avant de se lancer qu’à être suffisamment structuré pour entrer sur un marché, apprendre de cette première expérience puis internaliser les compétences acquises.
Préparer l’entreprise avant de la projeter à l’étranger
Cette nécessité de structuration a également été mise en avant par Youssef Tber, Directeur Investissement & Export à l’AMDIE. L’accompagnement des entreprises ne se limite pas à leur mise en relation avec des acheteurs. Il doit intervenir en amont, dans la préparation du projet, puis se poursuivre dans la connexion aux marchés et la pérennisation de l’activité export.
L’idée est claire : l’acquisition d’une nouvelle machine ou l’augmentation des capacités de production ne suffisent pas, à eux seules, à construire une stratégie internationale.
L’entreprise doit identifier ses marchés prioritaires, évaluer ses capacités, structurer son offre et déterminer les moyens humains et financiers nécessaires à son développement. Youssef Tber a notamment évoqué les dispositifs publics d’accompagnement ainsi que Power Export, qui permet aux entreprises concernées d’être accompagnées dans la structuration de leur projet.
Cette approche met en évidence une évolution importante : l’aide à l’export ne doit pas uniquement permettre de réaliser une première opération commerciale. Elle doit contribuer à construire les conditions nécessaires pour que cette opération puisse être répétée.
Un grand marché n’est pas forcément le bon marché
Le choix de la destination a occupé une place centrale dans les échanges. Un marché peut être immense et attractif sans pour autant constituer la meilleure destination pour une PME marocaine.
Pour Rabia El Alama, Directrice générale de l’AmCham Morocco, cette question se pose particulièrement aux États-Unis. Le pays ne peut pas être abordé comme un marché uniforme. « Le marché américain, ce n’est pas un seul marché. C’est plusieurs marchés au sein d’un marché », a-t-elle expliqué.
La segmentation devient dès lors essentielle. Le Nord-Est, avec New York et le New Jersey, la Californie sur la côte Ouest, la Floride et Miami, ou encore le Texas répondent à des réalités commerciales, logistiques et parfois réglementaires différentes.
Avant même de prospecter, l’entreprise doit donc analyser son produit et se demander s’il dispose réellement d’une proposition de valeur pertinente pour la destination ciblée.
L’exemple du ketchup a permis d’illustrer cette problématique. Face à des rayons américains déjà occupés par de nombreuses références, pourquoi un consommateur choisirait-il un nouveau ketchup marocain ? Le seul argument du prix ne suffit pas nécessairement. Recette, ingrédients, innovation, positionnement ou packaging peuvent devenir des éléments de différenciation.
Le même raisonnement a été appliqué aux conserves de poisson. Le Maroc dispose d’un savoir-faire reconnu, mais l’innovation dans les recettes peuvent permettre de renouveler l’offre et de mieux répondre aux tendances du marché.
Connaître le marché avant de vouloir le conquérir
Cette réflexion a conduit Rabia El Alama à distinguer deux étapes complémentaires : le « desk work », puis le « field work ».
La première consiste à travailler en amont sur les données disponibles : taille du marché, concurrence, réglementation, niveaux de prix, circuits de distribution, attentes des consommateurs et tendances.
Mais ce travail documentaire doit ensuite être confronté au terrain. Les salons professionnels notamment permettent aux entreprises de découvrir un marché avant même d’y exposer. Observer les concurrents, les innovations, les acheteurs et les tendances constitue déjà une première étape de prospection.
Rabia El Alama a également évoqué l’importance de visiter les points de vente. Lors d’un déplacement à Atlanta, elle a ainsi observé l’offre et les prix des huiles d’olive dans des enseignes comme Publix et Whole Foods.
Une démarche très concrète qui rappelle une évidence parfois négligée : avant de vouloir placer un produit dans un rayon étranger, il faut commencer par comprendre ce rayon, ses prix, ses marques et les attentes auxquelles il répond.
Trois notions ont ainsi traversé son intervention : préparation, innovation et certification.
La conformité à intégrer dès le départ
La question de la normalisation s’inscrit directement dans cette préparation. Safae Hassouni, responsable de la normalisation au sein de l’IMANOR, a rappelé l’importance des exigences normatives dans l’accès aux marchés.
Un produit commercialisé au Maroc ne pourrait pas nécessairement être exporté tel quel vers toutes les destinations. Normes, certifications, méthodes d’essai, règles d’étiquetage et exigences techniques peuvent varier d’un pays à l’autre.
La conformité ne doit donc pas être traitée comme une formalité à régler une fois le client trouvé. Elle doit être intégrée dès la définition du marché cible et la préparation du produit.
Plus l’entreprise connait tôt les exigences auxquelles elle doit répondre, plus elle peut anticiper les adaptations nécessaires au niveau de son produit, de son emballage ou de ses processus.
Les PME face au coût réel de l’internationalisation
Pour Dr Ahmed Khadraoui, de Think Global Advisory, l’export doit également être envisagé sous l’angle des ressources qu’il mobilise. Aborder un marché étranger nécessite du temps, des moyens financiers et, surtout, des compétences humaines.
Pour les PME, la préparation peut ainsi nécessiter une véritable mise à niveau : organisation interne, logistique, packaging, adaptation du produit ou encore stratégie financière.
Le rôle de l’accompagnement doit alors être adapté au niveau de maturité de chaque entreprise. Une société découvrant encore son marché cible n’a pas les mêmes besoins qu’une autre ayant déjà réalisé ses études et cherchant désormais des partenaires ou des distributeurs.
Ahmed Khadraoui a également replacé cette problématique dans une perspective plus large. Le Maroc dispose historiquement d’une vocation commerciale et exportatrice, mais le défi consiste désormais à faire émerger davantage d’entreprises capables de devenir de véritables champions sur leurs marchés.
L’exigence croissante du marché intérieur peut d’ailleurs contribuer à cette évolution : en obligeant les entreprises à renforcer leur qualité, leur organisation et leur compétitivité au Maroc, elle peut aussi mieux les préparer à affronter la concurrence internationale.
Après l’export, la question de l’implantation
Les échanges ont également ouvert une perspective supplémentaire : celle de l’implantation à l’étranger.
Lorsqu’une entreprise exporte régulièrement vers un même pays pendant plusieurs années, la question peut se poser de savoir si elle doit continuer à servir ce marché uniquement depuis le Maroc ou se rapprocher physiquement de ses clients.
L’exemple d’entreprises exportant régulièrement vers l’Espagne a notamment été évoqué. À partir d’un certain volume, une filiale commerciale, un entrepôt, une capacité de stockage ou une structure de distribution locale permettraient de sécuriser l’activité et de mieux maîtriser la relation avec le marché.
Une telle évolution suppose évidemment davantage de capitaux et de ressources humaines. Mais elle correspondrait aussi à une étape supplémentaire de l’internationalisation : passer du statut d’exportateur à celui d’acteur installé sur le marché cible.
Les perturbations logistiques observées ces dernières années ont renforcé cette réflexion. La disponibilité des conteneurs, les délais et les coûts de transport ont montré la vulnérabilité de certaines chaînes d’approvisionnement. Dans certains cas, le rapprochement avec le marché peut donc constituer autant un outil de sécurisation qu’un levier commercial.
Du produit marocain à la marque marocaine
Au-delà des volumes, la question de la valeur créée par les exportations a occupé une place importante dans l’intervention d’Adel Amor.
Selon lui, l’un des prochains changements devrait désormais intervenir au niveau des marques. « Le véritable switch doit maintenant se faire au niveau des marques », avait-il estimé.
Produire au Maroc ou construire une marque marocaine à l’international correspondraient en effet à deux niveaux différents de création de valeur. Une entreprise peut exporter des volumes significatifs sous marque de distributeur ou en vrac et disposer d’un modèle économique viable. Mais elle doit savoir ce qu’elle cherche à construire à long terme : du volume, un savoir-faire industriel, une relation B2B, une marque propre ou une combinaison de ces différents actifs.
« La question n’est pas seulement : combien exportons-nous ? C’est aussi : quelle part de la valeur créée par nos produits reste réellement dans nos entreprises ? »
Le sujet dépasse donc les seules statistiques d’exportation. La capacité à développer des marques, à maîtriser la relation commerciale et à mieux connaître le consommateur final permettrait aux entreprises marocaines de conserver une part plus importante de la valeur générée par leurs produits.
Une grosse commande peut aussi fragiliser l’entreprise
La conquête internationale comporte également un paradoxe : décrocher une commande importante peut mettre une PME sous tension si elle n’a pas anticipé son financement.
Produire davantage impose d’acheter plus de matières premières et d’emballages, de constituer des stocks, de recruter ou d’augmenter les capacités industrielles, alors même que le règlement du client n’interviendra que plusieurs semaines ou mois plus tard.
Avant de considérer une grosse commande comme une réussite acquise, il faut donc s’interroger sur la capacité de l’entreprise à la financer et à la livrer sans déséquilibrer sa trésorerie.
Cette dimension rappelle que la croissance à l’export doit rester maîtrisée. Capacités commerciales, industrielles, logistiques et financières doivent progresser ensemble.
Passer du potentiel à l’exécution
Au fil des échanges, une même idée s’est finalement dessinée : le Maroc ne manque pas d’arguments sur son potentiel international. Sa position géographique, sa proximité avec l’Europe, son ouverture sur l’Afrique et l’Atlantique, ses infrastructures, son tissu industriel et les dispositifs d’accompagnement constituent des atouts déjà identifiés.
Le défi réside davantage dans leur transformation en résultats durables.
Le parcours qui se dessine est exigeant : identifier le bon marché, comprendre ses consommateurs, vérifier l’adéquation du produit, anticiper les normes, adapter l’offre, mobiliser les financements, assurer la livraison, apprendre du premier client puis transformer cet apprentissage en compétences internes.
Les institutions pouvent accompagner cette trajectoire, les Chambres de commerce faciliter les connexions, les organismes de normalisation éclairer les exigences et les consultants contribuer à structurer les projets. Mais l’entreprise demeure au centre de cette dynamique.
« Le nœud de l’action reste l’entrepreneur », a ainsi résumé Adel Amor, appelant les entreprises à aller davantage chercher les opportunités et à mobiliser les dispositifs mis à leur disposition.
Au-delà de la première commande, l’ambition du Made in Morocco se joue dans la durée : passer du produit exporté au produit racheté, de la vente ponctuelle au client récurrent, puis du client au marché. Et, pour les entreprises qui en ont l’ambition et les moyens, transformer progressivement le savoir-faire industriel marocain en marques capables de s’installer durablement à l’international.
