Leyth Zniber, CEO des Domaines Zniber

L’exploitation agricole de 700 hectares nichée au pied du Moyen Atlas, s’est transformée en l’espace de soixante-dix ans, en un mastodonte agricole, Les Domaines Zniber, présent sur 25 sites, exploitant plus de 3 400 hectares et employant plus de 2 600 personnes. Ce 70^ème anniversaire intervient à un moment où le modèle agricole marocain doit se réinventer : raréfaction de l’eau, pression sur certaines filières, exigences accrues des marchés et nécessité de mieux capter la valeur. Pour le groupe, dont près de 80 % de l’activité agricole est orientée à l’export, l’enjeu n’est plus d’accroître les volumes à tout prix, mais de produire mieux, de valoriser davantage chaque ressource et de renforcer le lien entre terroirs, marques et marchés.

Les Domaines Zniber célèbrent leurs 70 ans. Quels chiffres illustrent le mieux le chemin parcouru et quelle ambition chiffrée fixez-vous à l’entreprise pour la prochaine décennie ?

En 1956, mon père, Brahim Zniber, acquiert le domaine d’Aït Harzallah, un domaine d’environ 700 hectares au pied du Moyen Atlas, dont seule une petite partie est cultivée.

Soixante-dix ans plus tard, les Domaines Zniber exploitent plus de 3 400 hectares sur 25 sites, de Berkane à Agadir, emploient plus de 2 600 personnes et réalisent près de 500 millions de dirhams de chiffre d’affaires. Environ 80 % de notre activité agricole est aujourd’hui tournée vers l’export.

Mais le chiffre qui raconte peut-être le mieux notre transformation est celui des fruits rouges. Nous avons commencé avec un hectare de framboises en 2010. Puis cinq, dix, vingt. Nous en sommes aujourd’hui à environ 350 hectares. C’est devenu notre première activité en chiffre d’affaires et en EBITDA. Nous sommes passés d’un modèle essentiellement marocain et concentré sur quelques productions à une entreprise multi-filières, multi-régions et largement exportatrice.

Pour la décennie qui vient, je ne veux justement pas fixer un objectif en hectares ou en tonnes. Avec la contrainte hydrique actuelle, la course au volume n’a plus beaucoup de sens. Notre objectif est de créer davantage de valeur avec les ressources dont nous disposons.

Entre les périodes 2019-2022 et 2022-2026, nous avons plus que triplé notre EBITDA. Notre priorité en 2027 sera de consolider cette transformation avant d’ouvrir une nouvelle phase de croissance, y compris progressivement hors du Maroc.

Face au stress hydrique, de combien avez-vous réduit votre consommation d’eau par hectare ces dernières années, et quel nouvel objectif vous êtes-vous fixé ?

Je serais prudent avec une moyenne de consommation par hectare, parce qu’elle peut être trompeuse.

Entre 2020 et aujourd’hui, nous avons perdu plus de 7 millions de m³ de disponibilité annuelle en eau sur l’ensemble de nos fermes. Nous avons réagi de plusieurs manières : en améliorant l’efficacité de l’irrigation, mais aussi en réduisant certaines surfaces et en changeant certaines cultures.

À Berkane, par exemple, nous avons arraché près de 300 hectares d’agrumes. L’indicateur qui guide de plus en plus nos décisions n’est donc pas simplement le nombre de mètres cubes consommés à l’hectare. C’est la valeur créée par mètre cube d’eau.

Économiser 10 % d’eau sur une culture dont l’économie ne tient plus, ne résout pas le problème.

C’est notamment pour cela que nous avons introduit les fruits rouges à Berkane et que nous testons en permanence de nouvelles espèces et variétés.

L’eau reste notre premier poste d’investissement : récupération des eaux de pluie, bassins, sondes, capteurs connectés, pilotage toujours plus fin de l’irrigation. À Agadir, certaines de nos fermes fonctionnent déjà jusqu’à 90 % avec de l’eau dessalée.

Mais la réponse n’est pas uniquement technologique. Nous travaillons aussi sur la santé des sols. Un sol vivant, avec une meilleure capacité de rétention, rend le système agricole plus robuste et peut réduire sa dépendance à l’eau et aux intrants.

Et lorsque malgré tout l’équation ne tient plus, il faut avoir la lucidité de réduire ou de changer la culture.

Entre fruits rouges, rosacées, agrumes et olivier, quelles filières offrent aujourd’hui les meilleures perspectives de rentabilité ? À l’inverse, certaines cultures sont-elles devenues plus difficiles à maintenir ?

Aujourd’hui, les fruits rouges sont notre première activité en chiffre d’affaires et en EBITDA. Nous avons environ 350 hectares en partenariat avec Driscoll’s, répartis sur trois régions , et environ 95 % de notre production est exportée. C’est une filière à forte valeur ajoutée, mais aussi très exigeante techniquement et commercialement. 

Les rosacées restent notre filière historique, avec plus de 1 300 hectares et une très grande diversité variétale. C’est précisément cette diversité qui nous permet de nous adapter aux terroirs, au climat et aux fenêtres de marché. Le kaki, par exemple, est devenu une très bonne source de revenus. Nous testons actuellement une vingtaine de nouveaux produits ou variétés, dont des cerises très précoces.

L’oléiculture offre également de belles perspectives. Nous exploitons plus de 1 000 hectares d’oliviers et nous avons fait le choix de ne produire que de l’huile d’olive extra vierge dont environ 90 % est aujourd’hui exporté.

La situation est plus difficile pour les agrumes, particulièrement dans l’Oriental. Ce n’est pas un problème de qualité du produit. La Clémentine de Berkane est un fruit remarquable, avec une vraie identité de terroir. Le problème est l’équation économique face à la raréfaction et au coût de l’eau.

Notre travail est donc double : produire avec moins de ressources, mais aussi mieux valoriser le produit.

Une agriculture durable économiquement ne consiste pas uniquement à produire moins cher. Elle consiste aussi à savoir mieux raconter, différencier et vendre ce que l’on produit.

Quels investissements technologiques ont généré les gains les plus significatifs en matière de rendement, de qualité ou de maîtrise des coûts ? Pouvez-vous en mesurer précisément le retour sur investissement ?

Je ne crois pas à la technologie miracle en agriculture. Une ferme est un écosystème. La performance vient de la combinaison du sol, de l’eau, de la variété, de l’agronomie, des équipes, de l’outil industriel et du marché. La technologie nous permet surtout d’être beaucoup plus précis.

Sur l’eau, les sondes, dendromètres, stations météo et capteurs connectés nous permettent d’ajuster l’irrigation au plus près du besoin réel de la plante.

Le deuxième enjeu majeur est la gestion pré et post-récolte. La valeur d’un fruit peut se perdre très rapidement après la cueillette. Là encore, il s’agit autant de technologie que de process et surtout d’équipes qui comprennent que leur rôle est de préserver le produit dans sa meilleure forme jusqu’au consommateur.

Enfin, nous avons fortement renforcé la recherche appliquée. Pour la première fois, nous avons des équipes dédiées à la R&D sur les variétés et les techniques culturales.

Sur la pêche et la nectarine, par exemple, nous travaillons avec plus d’une centaine de variétés pour identifier celles qui répondent le mieux à chaque terroir, chaque fenêtre climatique et chaque marché.

La lutte intégrée fait partie de cette même logique : traiter plus précisément et chercher des solutions biologiques ou agronomiques chaque fois que cela est possible.

Sur le ROI (Return On Investment), je préfère donner le résultat d’ensemble plutôt qu’un chiffre artificiel par capteur ou par technologie. Ces quatre dernières années, nous avons investi près de 80 millions de dirhams par an, principalement autofinancés, et plus que triplé notre EBITDA entre les deux périodes 2019-2022 et 2022-2026.

Notre méthode est simple : tester, mesurer, apprendre et généraliser ce qui fonctionne.

De la récolte au conditionnement, quel taux de pertes enregistrez-vous actuellement et sur quel maillon de la chaîne reste-t-il le plus important potentiel d’amélioration ?

Nous n’avons pas encore un taux consolidé de pertes suffisamment homogène entre toutes nos filières pour que je puisse vous donner un chiffre sérieux. Il va de 2% à 30%+ selon l’espèce et le contexte climatique.

Et il faut d’ailleurs distinguer une vraie perte d’un déclassement commercial.

Un arbre ne produit jamais 100 % de fruits premium. Une partie correspond au premier choix, une partie au standard, et une autre peut sortir des normes de calibre ou d’aspect sans pour autant être impropre à la consommation. Ceci sans parler de la perte en magasin.

Notre enjeu est donc autant de réduire la perte que de trouver la bonne valorisation pour chaque partie de la récolte.

Nous avons déjà beaucoup travaillé sur la proximité entre les vergers, les stations de conditionnement et la chaîne du froid.

L’un des potentiels d’amélioration importants reste ensuite la logistique, notamment vers l’Europe. La fluidité du passage du détroit et la diversification des lignes maritimes peuvent encore réduire les délais, les coûts et les pertes de qualité.

Mais à l’échelle du Maroc, le sujet est plus large : nous devons raccourcir les chaînes de valeur. Trop d’intermédiaires signifie souvent moins de valeur pour le producteur, plus de prix pour le consommateur et davantage de pertes entre les deux.

Entre durcissement des normes, hausse des coûts et pression sur les prix, les marchés européens restent-ils aussi rentables qu’auparavant ? Quelle place les pays du Golfe occupent-ils désormais dans votre stratégie d’exportation ?

L’Europe reste notre premier débouché et restera un marché stratégique.

Nous sommes proches géographiquement, nous connaissons bien ces marchés et nous y sommes compétitifs.

En revanche, le rapport de force évolue. Pendant longtemps, une grande partie du marché fonctionnait avec une pression permanente à la baisse sur les prix. Mais les producteurs ont, eux aussi, atteint certaines limites.

En 2022, par exemple, nous avons refusé un prix proposé pour la Clémentine de Berkane parce qu’à ce niveau-là nous mettions tout simplement l’activité en danger.

Ce qui est intéressant, c’est que les relations évoluent progressivement vers davantage de visibilité. Nous avons aujourd’hui certains contrats sur plusieurs années là où beaucoup de choses se négociaient auparavant saison par saison, voire semaine par semaine.

La pression réglementaire européenne va également continuer à augmenter. Notre réponse n’est pas d’espérer que les normes deviennent moins exigeantes. C’est d’apprendre à produire avec moins de traitements, avec davantage de lutte intégrée et davantage de précision.

Commercialement, nous cherchons aussi à réduire notre dépendance à un seul marché.

Le Moyen-Orient fait partie de cette diversification. L’Asie également : nous avons commencé à vendre notamment en Malaisie et au Japon.

Ce sont encore des volumes limités. Je préfère ne pas en exagérer le poids aujourd’hui.

Notre priorité reste de renforcer l’Europe tout en construisant progressivement d’autres débouchés.

Quelle part de votre production est aujourd’hui valorisée par le conditionnement, la transformation ou la commercialisation sous marque, et jusqu’où souhaitez-vous porter cette part ?

Nous sommes déjà très intégrés dans plusieurs filières. Sur l’huile d’olive, par exemple, nous maîtrisons toute la chaîne : de nos propres oliveraies jusqu’à la Maâssera Brahim Zniber, où l’huile est extraite puis embouteillée.

Sur les fruits frais, nous maîtrisons la production, le conditionnement et une part croissante de la commercialisation.

Mais notre prochain enjeu est clairement la captation de valeur par la marque et la relation directe au marché.

C’est tout le sens du lancement de ZNIBER. Jusqu’ici, Jad, Caracterre, Clemend’Or, MEISSARA et d’autres marques coexistaient sans que le consommateur sache nécessairement qu’elles venaient de la même maison.

Nous avons donc décidé de tout réunir sous un seul nom, avec deux gammes.

ZNIBER, pour une qualité exigeante au quotidien. Et ZNIBER HERITAGE, pour les productions d’exception, lorsque le terroir, le millésime, le savoir-faire et la rareté nous permettent d’aller encore plus loin.

Pour HERITAGE, nous acceptons qu’il n’y ait pas nécessairement les mêmes quantités chaque année. C’est précisément ce qui fait la spécificité de la gamme.

Notre ambition est qu’une part croissante de ce que nous produisons soit reconnue et valorisée sous notre propre nom, au Maroc comme à l’export.

Qu’attendez-vous concrètement des agro-industriels marocains pour mieux sécuriser les approvisionnements, développer la transformation locale et conserver davantage de valeur dans le pays ?

D’abord, de la visibilité. Un agriculteur qui sait qu’il aura un débouché dans trois ou cinq ans peut investir dans son irrigation, ses sols, ses variétés et ses équipes.

S’il doit repartir de zéro chaque campagne, il investira beaucoup moins.

Ce que certaines enseignes européennes commencent à faire avec des relations contractuelles plus longues, nous pouvons aussi le construire au Maroc entre producteurs, industriels et distributeurs.

Deuxièmement, raccourcir les chaînes de valeur. Plus on rapproche le producteur du transformateur, du distributeur et finalement du consommateur, plus on peut partager intelligemment la valeur et réduire les pertes. Le modèle ne tient que si chacun y trouve son compte. Un producteur doit pouvoir dégager suffisamment de valeur pour continuer à investir dans son outil et sur sa résilience climatique.

Enfin, nous devons travailler ensemble sur l’amont agronomique. On ne peut pas parler de transformation locale de qualité si la matière première se dégrade. Le sol, l’eau, la nutrition de la plante, les variétés : ce sont aussi des sujets industriels. Nous sommes en discussion par exemple pour mener des essais avec OCP Nutricrops sur la fertilisation et la qualité nutritionnelle des fruits. Il est trop tôt pour en tirer des conclusions.

La logique est importante : le producteur et l’industriel ont intérêt à travailler ensemble beaucoup plus en amont dans la chaîne.

En 2036, sur quels indicateurs chiffrés accepteriez-vous que l’on mesure la réussite ou l’échec de la transformation engagée par les Domaines Zniber ?

J’en retiendrais trois. 

Le premier est la valeur créée par mètre cube d’eau. Dans le contexte marocain, c’est probablement l’un des indicateurs économiques et environnementaux les plus structurants pour l’agriculture des prochaines décennies.

Le deuxième est la part de notre production valorisée sous ZNIBER et à travers des relations commerciales directes et pluriannuelles. Cela dira si nous avons réellement réussi à passer d’une logique de volume et de marché spot à une logique de valeur et de relation avec le consommateur.

Le troisième concerne la santé de nos sols. Nous sommes justement en train de construire la baseline qui permettra de retenir les bons indicateurs : matière organique, activité biologique, capacité de rétention, entre autres. Je ne veux pas fixer aujourd’hui un chiffre 2036 arbitraire avant d’avoir cette baseline. Ce serait de la communication, pas du pilotage.

Mais je peux vous dire ce que nous voulons démontrer : qu’un sol plus vivant permet de construire une agriculture plus robuste, moins dépendante de l’eau et des intrants, tout en produisant mieux.

Et derrière ces trois chiffres, il y a pour moi une question encore plus simple : comment faire pour que cette entreprise soit encore là dans cinquante ans, avec ses équipes, et qu’elle soit plus forte que celle que nous avons reçue ?